面对此起彼伏的各种危机，航空业应如何应对以主沉浮？

　　十年之前，“9·11”恐怖袭击事件在震惊全世界的同时，也对航空业造成重创。当时，网络泡沫的破灭使整个经济处于低谷期，许多人认为“9·11”事件之后也许会迎来一个转折点。就航空业而言的确如此，不仅从安全角度是这样，整个航空业都得以重塑，从中获取的经验教训在此后十年的危机处理中起到非常重要的作用。

　　从SARS到油价飙升、地震、海啸、火山喷发，以及全球金融危机，无一不给航空业带来沉重打击。相比“9·11”事件给航空公司造成的220亿美元收益损失，单2008-2009年的金融危机一项就高达820亿美元。

　　但从另一方面来讲，此起彼伏的危机也使航空公司越来越善于应对行业的震荡。2001-2002年期间，航空公司收益减少了6%，花了三年时间才得以恢复。虽然情况大不相同，但2008年金融危机造成14%的收益下跌，恢复时间却缩短为两年。尽管航空业目前可能再次处于滑坡阶段，甚至出于股票市场遇挫，以及对欧元区经济衰退的担忧，更多的人预测航空业将二次探底，但以往的艰难经历确实对此起到一定的缓解作用。

反应迅速

　　“9·11”恐怖袭击事件给全球航空业带来巨大压力，而美国各航空公司自然首当其冲。航空业大面积崩溃的前景预期迫使美国政府提供了50亿美元的财政援助，意图拯救各大中型航空公司，尽管如此，仍有一些航空公司在接下来的几年内不得不寻求破产保护。

　　美国达美航空公司（Delta AirLines）首席执行官马林（Leo Mullin）曾表示：“若不进行财务重组，没有哪家航空公司能够存活长久。”

　　正是“9·11”事件之后进行的财务重组，使得美国各航空公司经受住了后来的冲击。在面对2008年石油泡沫危机以及接踵而至的全球金融危机时，他们反应迅速，大幅削减运力，尽管有一些较小的航空公司殒身，却成功避免的又一轮的破产浪潮。虽然2008-2009年期间损失超过260亿美元，但2010年很快扭亏为盈，并且预计2011年将可获得约12亿美元的收益。

　　美国捷蓝航空公司（JetBlue Airways）首席执行官巴杰（Dave Barger）认为该航在经济低迷时期仍保持盈利，主要依靠控制增速和成本控制。“我们不必通过暂时休假或大幅裁员来应对危机，这彰显了我们对顾客，同样也是对员工恪守承诺。”

　　“9·11”事件发生时，捷蓝航空成立仅一年。但是，当许多主要航空公司损失以数十亿美元时，捷蓝航空却能够在接连几年内持续小幅盈利。巴杰曾公开承认过，他始终慎防发展速度过快，并始终坚持一个信念，他称之为“努力维护来之不易的企业文化并致力于把捷蓝航空塑造成一个人们真心享受工作的地方”，正是这样的信念使捷蓝航空经历十余年风雨而立于不倒之地。

　　他还补充道：“这样的环境更有助于打造优质的客户服务。我们团结协作的精神使我们比别人更敏锐，更易抢占先机。”

灵活性是关键

　　无论公司大小，足够灵活敏捷被大多数CEO奉为在繁荣与萧条的无尽循环中生存的法则。

　　国泰航空公司（Cathay Pacific Airways）行政总裁史乐山（John Slosar）强调危机不尽相同，但经验告诉我们，任何时候都要保持灵活、迅速、果断。在2003年SARS伴随着伊拉克战争同时爆发的时候，国泰航空主动采取措施，及时停飞了相当一部分机队；当市场强劲反弹时又迅速做出调整，使其得以挽回损失。

　　当2008-2009年金融危机席卷全球，导致市场再次低迷之际，国泰航空的核心战略依旧是下定决心保持足够的灵活性。此外，还可借此机会检验其经营模式，重塑国泰的愿景与使命，开展一系列具有可操作性的战略性规划，以使其成功愿景更具活力。史乐山表示：“这项战略收到了成效，2010年我们扭亏为盈，并将大力发展香港基地的业务，以在中国这个本世纪最具前景的航空市场中占得一席之地。”

　　“保持足够的灵活性以应对下一轮危机与挑战对我们来说同样适用。”阿提哈德航空公司（Etihad Airways）首席执行官霍根（James Hogan）也认同承受住危机的关键在于保持灵活性，同时还要着眼大局。“作为一家年轻的航空公司，阿提哈德航空很幸运能够迅速地适应不断变化的经济环境和金融现状。”

　　“当然，对任何航空公司来说，金融危机都绝非小菜一碟，但阿提哈德航空却在2008年开出了航空史上最大的飞机订单，我认为此举表现出阿提哈德航空想通过长远打算摆脱眼下危机。”

保持前瞻性

　　摆脱危机，说时容易做时难，这也正是一些人在面临艰难处境时更愿尽可能着眼长远而非当下的原因。一种理念认为，在今后的数月或数年里，马上采取直接行动之外的其它做法都代价高昂，收益甚微。

　　像国泰航空一样，金融危机期间港龙航空公司（Dragonair）也着重规划其前瞻性步伐。尽管港龙航空随后也采取了部分依赖于保持团队合作、降低运营成本的战略，但同时也在寻求创收的途径。港龙航空开通了从其香港基地到广州的短途航线，尽管许多人质疑此举是否明智。事实证明，这条航线确实有利可图，并且从一开始就非常受国际旅客的欢迎。

　　其他航空公司也都纷纷未雨绸缪，曼谷航空公司（Bangkok Airways）实施了相应的紧缩计划。该航总裁巴萨通奥索（Puttipong Prasarttongosoth）称，他们停飞了不赚钱的航线，通过自愿离职计划缩减员工人数。得益于其与飞机租赁公司的良好关系，曼谷航空能与之重新协调合同及交付时间。他总结这项战略为“保守谨慎，却成果显著。”

　　卢森堡货运航空公司（Cargolux Airlines）首席执行官雷曼（Frank Reimen）也将其2008-2009年金融危机时的应对策略定性为保守。“面对危机的严重性以及经济复苏前景的不确定性，我们亟需保护有限的资源，并且通过运营一些旅客更多地愿意以现金支付票款的航班来维持短期现金流。这一做法行之有效，我们还可详细了解我们的固定及可变成本结构。”

适者生存

　　但雷曼还坚持认为，一旦经济回暖的曙光显现，应立即转变保守态势。他说：“在2009年末，一看到经济形势好转的确切迹象，我们就马上湿租了三架飞机，以扩展业务。”

　　换句话说，对航空公司来说至关重要的还是适应性。就像进化论所说的，最终存活的是适者而非强者。加上稳健的现金状况以及对成本的关注，适应性成为航空公司在波澜起伏的市场中生存的关键。危机对航空业来说无处不在，以致一些观察家把航空公司身处危机之中视为常态。平静与繁荣反而成了少有的插曲。

　　就像捷蓝航空巴杰先生总结的那样，“一家公司若想获得成功，不仅要做好应对危机的准备，还得时刻重视其长期目标和发展战略。”